Einsatz eines ergebnisorientierten Ansatzes für den Kundenservice
Lernen Sie, wie Sie Ihre Customer Excellence- und Kundensupport-Programme auf die von Ihren Kunden gewünschten Ergebnisse ausrichten und einen Weg finden, diese Ergebnisse eher früher als später zu erreichen! Lernen Sie, wie Sie die richtigen Fragen stellen und die von Ihren Kunden gewünschten Ergebnisse dokumentieren, damit Ihre Kundenengagement- und -supportteams einen außergewöhnlichen Kundenservice bieten können, den Ihre Kunden Jahr für Jahr erneut in Anspruch nehmen werden.
Präsentiert auf der Activate Customer Service 2021. Lernen Sie, wie Sie Ihre Customer Excellence- und Kundensupport-Programme auf die von Ihren Kunden gewünschten Ergebnisse ausrichten und einen Weg finden, diese Ergebnisse eher früher als später zu erreichen! Lernen Sie, wie Sie die richtigen Fragen stellen und die von Ihren Kunden gewünschten Ergebnisse dokumentieren, damit Ihre Kundenengagement- und -supportteams einen außergewöhnlichen Kundenservice bieten können, den Ihre Kunden Jahr für Jahr erneut in Anspruch nehmen werden.
Sprecher:
Lesley Heizman, Lucidworks Produktmanager
Abschrift:
Lesley Heizman: Hallo, willkommen bei Outcome-Based Customer Service. Mein Name ist Lesley Heizman und ich bin Produktmanagerin bei Lucidworks. Wir freuen uns sehr, dass Sie heute bei uns sind. Lassen Sie uns also eintauchen. Ich habe meine Zeit bei Lucidworks als Wissensmanagerin begonnen und wie viele andere Wissensmanager, die ich kennengelernt habe, habe ich eine Vielzahl von Karrierewegen und Rollen durchlaufen. Bei Lucidworks bin ich vor kurzem von unserem Wissensmanagement-Team in unser Produktmanagement-Team gewechselt. Und während dieses Prozesses habe ich daran gearbeitet, meine Ziele und OKRs für meine neue Position festzulegen. Und als ich mehr zu diesem Thema recherchierte, um zu entscheiden, wie ich meine OKRs verfassen sollte, wurde mir klar, dass es viele Parallelen zwischen der Arbeit, die ich in meiner Rolle als Produktmanagerin verrichtete, und der Arbeit gibt, die auch der Kundensupport und andere Abteilungen in Unternehmen leisten.
In unserer heutigen Sitzung werde ich also über einige der Parallelen sprechen, die ich zwischen dem, was ich jetzt tue, und dem, was wir als Kundenserviceteams tun können, sehe, und darüber, wie wir die Ergebnisse, die unsere Organisation und unsere Unternehmen haben, mit anderen Teams abstimmen können, um die Auswirkungen, die wir auf unsere Kunden haben wollen, zu erzielen.
Also gut, wie bin ich hierher gekommen? Als ich Wissensmanagerin bei Lucidworks war, bestand eine meiner Aufgaben darin, unser Support-Team bei der Umstellung auf ein neues Helpdesk-Center zu unterstützen. Ich war in unser Support-Team eingebettet und lernte viel mehr über ihre Probleme, ihre täglichen Aufgaben, ihre Erfolge und ihre Aufgaben. Dabei hatte ich auch die Gelegenheit, viele andere Support-Teams und Support-Abteilungen zu treffen und mit ihnen zu sprechen und zu verstehen, dass wir alle mit ähnlichen Problemen zu kämpfen hatten. Und mir wurde klar, dass ich persönlich glaube, dass die Support-Organisation oft eine der am meisten unterschätzten Abteilungen in vielen Unternehmen ist. Ich denke, einer der Gründe dafür ist, dass wir den Support ein wenig auf eine altmodische, in der Vergangenheit verhaftete Weise betrachten.
Und was mich wirklich zum Nachdenken gebracht hat, war, dass ich vor kurzem an einer Sitzung auf der TSIA-Konferenz (die fabelhaft ist) teilgenommen habe, in der es um Statistiken über Support-Abteilungen ging. Und hier sind einige der interessanten Statistiken, die sie mitteilten. 55% der Support-Organisationen arbeiten heute als Kostenstelle innerhalb ihrer Unternehmen. Viele von ihnen kämpfen auch mit anderen Abteilungen um die Finanzierung. Und die Mittel, die sie erhalten, reichen nicht aus, um den Bedarf zu decken, den sie benötigen, um die Ergebnisse in ihren Abteilungen zu erzielen. Oft denken wir bei Support an den IT-Support, der Fragen beantwortet, oder an einige der einfachen Supportmodelle der Vergangenheit. Dabei sind die Anforderungen, denen sich die Support-Teams heute gegenübersehen, viel komplexer. Die Software oder die Dienstleistungen, die wir anbieten, sind viel komplexer. Die Fragen der Kunden sind komplexer. Es gibt mehr Anleitungen und Supportanfragen zu Anleitungen, die protokolliert werden. Die Support-Teams müssen sich also mit viel mehr Problemen befassen als in der Vergangenheit. Und das führt dazu, dass die Ziele des Supports nicht mehr mit den allgemeinen Unternehmenszielen und -vorgaben übereinstimmen, mit denen sich viele Unternehmen derzeit beschäftigen.
Viele Support-Abteilungen befinden sich, wie Sie hier sehen, in einem reaktiven Modus. Sie versuchen einfach nur, mit dem Tagesgeschäft Schritt zu halten. Sie versuchen, den Kunden bei ihren Anfragen zu helfen, diese schnell zu lösen und die Kosten zu senken. Da bleibt nicht viel Zeit, um proaktiv zu handeln und zu versuchen, die Bedürfnisse der Kunden zu erkennen, bevor sie überhaupt ins Spiel kommen. Was können wir also dagegen tun?
Ich werde hier einen kleinen „Seifenkisten“-Moment haben, aber ich liebe den Film Jerry Maguire und wie Jerry sagt: „Hilf mir, dir zu helfen.“ Ich denke, dass die Unterstützungsorganisationen wirklich erkennen müssen, dass sie eine große Macht haben, damit sie zur profitablen Seite des Geschäfts beitragen können. Sie sind jeden Tag mit den Kunden in Kontakt: Sie kennen ihre Probleme, ihre Herausforderungen und ihre Wünsche, und sie haben eine unglaubliche Macht, die Erfahrung des Kunden zu verändern. Wir sind also nicht nur hier, um unseren Kunden zum Erfolg zu verhelfen, sondern auch, um zum Erfolg unseres Unternehmens als Ganzes beizutragen und anderen Abteilungen zu helfen, ebenfalls erfolgreich zu sein. Wir haben also die große Chance, in einem funktionsübergreifenden Team mitzuwirken und unseren Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen. Und ich glaube, dass viele Support-Organisationen dies heute nicht voll ausschöpfen.
Um also unsere Organisationen und unsere Arbeitsweise zu verändern, zu verbessern und an den Dingen zu arbeiten, die wichtig sind, müssen wir uns alle an den Ergebnissen orientieren. Und wenn wir unsere Teams auf die Ergebnisse ausrichten, ändert sich unsere Perspektive wirklich. Wir alle haben einen Wert, den wir für das Unternehmen schaffen, ähnlich wie andere Teams in unserem Unternehmen. Wir nutzen die Ressourcen und Aktivitäten, die uns zur Verfügung stehen, um diese Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen. Und diese Ergebnisse ermöglichen es uns, bestimmte Resultate zu erzielen, die dann die Auswirkungen für unsere Kunden und das Unternehmen im Allgemeinen vorantreiben. Und wenn ich bei meiner Arbeit mit vielen Organisationen etwas gelernt habe, dann ist es, dass wir uns eng mit anderen Abteilungen abstimmen müssen, um diese Ergebnisse zu erzielen. Bevor wir uns also damit befassen, lassen Sie uns kurz rekapitulieren, was Outputs, Outcomes und Impacts sind. So können wir herausfinden, wie wir das tun können.
Und bevor wir anfangen, möchte ich zwei meiner Lieblingsautoren und -bücher zu diesem Thema erwähnen. Daraus beziehe ich heute einen Großteil meiner Informationen und Ressourcen. Wenn Sie sich also für dieses Thema interessieren, empfehle ich Ihnen unbedingt „Outcomes Over Output“ von Joshua Seiden und „Continuous Discovery Habits“ von Theresa Torres. Ich übernehme viele der Beispiele, die sie heute hier haben, um über dieses Thema zu sprechen. Und ich denke, Sie werden diese Ressourcen wirklich hilfreich finden.
Gut, beginnen wir also mit dem Output. Ein Output ist das, was wir herstellen, wenn Sie so wollen, und Outputs können in jedem Bereich des Unternehmens unterschiedlich sein. Für das Produktteam könnte dies die neueste App sein, die sie für das Customer Excellence Team entwickeln. Für das Customer Excellence Team könnte es die Live-Schaltung eines ihrer Kunden sein, für den Vertrieb vielleicht die Unterzeichnung des neuesten Vertrags. Viele Unternehmen orientieren sich derzeit am Output. Und das liegt daran, dass diese oft leicht zu messen sind. Führungskräfte fühlen sich wohler, wenn sie sich am Output orientieren. Es ist einfacher, Ergebnisse zu diktieren als Resultate. Es kann also sehr schwer sein, die Organisation dahingehend zu verändern, dass sie mehr an Ergebnissen als an Outputs denkt. Wir wissen aber auch, dass die Tatsache, dass etwas ausgeliefert oder fertiggestellt wurde, nicht unbedingt bedeutet, dass es gut ist oder dass es den Wünschen unserer Kunden entspricht. Nicht jeder Kunde ist mit einem Produkt zufrieden, das Sie ihm geliefert haben, und nicht jeder Kunde ist mit der Inbetriebnahme zufrieden. Nur weil wir etwas produzieren, heißt das also nicht unbedingt, dass wir erfolgreich sind.
Outcomes hingegen, so Joshua Seiden in seinem Buch, sind Veränderungen im menschlichen Verhalten, die zu Geschäftsergebnissen führen. Sie können also diese Dame hier mit ihren Einkaufstaschen sehen, mein Einkauf bei Sephora könnte ein Ergebnis sein. Sie können meine Taschen sehen, Sie können die Transaktionen und die Quittungen auf meiner Kreditkartenabrechnung sehen. Manchmal wünsche ich mir, dass diese Verhaltensweisen nicht beobachtbar wären, vor allem für meinen Mann, aber sie sind es. Also Spaß beiseite, wenn wir in unserem Unternehmen über Ergebnisse nachdenken, müssen wir sicherstellen, dass wir die richtigen Ergebnisse im Blick haben.
Dabei kann es sich um das Verhalten eines Benutzers handeln oder um etwas, das ein Kunde tun soll, oder um das Verhalten von Mitarbeitern oder Angestellten. Es gibt also verschiedene Arten von Ergebnissen. In Teresa Torres‘ Buch über Continuous Discovery sagt sie, dass es für Teams hilfreich sein kann, zwischen Geschäftsergebnissen, Produktergebnissen und Traktionsmetriken zu unterscheiden. Und ich möchte heute kurz über die Geschäftsergebnisse sprechen.
Ein Geschäftsergebnis kann z.B. die Messung der Kundenbindung sein. Geschäftsergebnisse beginnen also oft mit finanziellen Kennzahlen wie Umsatzsteigerung oder Kostensenkung. Es kann sich aber auch um strategische Initiativen handeln. So könnte es sich um die Erhöhung des Marktanteils in einer bestimmten Region oder um die Steigerung des Kundenumsatzes in einem neuen Segment handeln, das Sie bisher nicht erschlossen haben. Wenn wir über all diese Geschäftsergebnisse nachdenken, können wir feststellen, dass es sich dabei um Auswirkungen handelt, die die Summe einer ganzen Reihe von verschiedenen Ergebnissen im gesamten Unternehmen sind. Oftmals sind Geschäftsergebnisse auch Spätindikatoren. Sie lassen sich vielleicht nicht so schnell messen. So wissen Sie zum Beispiel vielleicht erst am Ende des Quartals, wie hoch Ihre Kundenbindungsrate ist. Das würden wir also als nachlaufenden Indikator bezeichnen. Eine weitere Sache, die Sie bei Geschäftsergebnissen beachten sollten, ist, dass sie die Koordination zwischen mehreren Teams oder Funktionen erfordern.
Nehmen wir also dieses Beispiel von Geschäftsergebnissen und schauen wir uns an, wie ein Unternehmen dies über verschiedene Abteilungen hinweg tun könnte. Das ist also mein Hund Cooper. Ich finde ihn sehr niedlich. In Torres‘ Buch gibt sie ein Beispiel für einen individuellen Abo-Service für Hundefutter. Ich würde diesen Service auf jeden Fall für meinen Hund abonnieren, aber das Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, die Kundenbindung zu erhöhen. Das ist ihr Geschäftsziel. Sie führen also intern einige Nachforschungen durch und stellen fest, dass ihre Daten darauf hindeuten, dass viele Hunde ihr Futter nicht mögen und es nicht fressen wollen. Und dass sie von ihren Kunden Informationen erhalten, die besagen, dass die Reaktionszeiten des Kundensupports zu lang sind und dass sie Preiserhöhungen haben, über die sie nicht glücklich sind. All diese Faktoren tragen zu der hohen Abwanderungsrate ihrer Kunden bei. Wenn wir also von unseren verschiedenen Abteilungen aus darüber nachdenken, wie jedes Team versuchen könnte, zu diesem Ergebnis beizutragen.
Das Marketing könnte zum Beispiel sagen, dass wir wirklich versuchen werden, die Preistransparenz zu erhöhen. Wenn Sie sich also anmelden und Ihre Abonnementinformationen sehen, werden wir klarstellen, dass Sie nach Ablauf der Testphase wissen, wie hoch Ihr Preis sein wird. Und wir glauben, dass dies dazu beitragen wird, Kunden zu halten, weil der Preis klar ist.
Das Produktteam hingegen könnte dieses Ziel vor Augen haben und denken: „Nun, wir werden versuchen, die Anzahl der Hunde zu erhöhen, die unser Futter mögen. Also ändern sie vielleicht die Rezeptur oder bringen neue Geschmacksrichtungen heraus, von denen sie glauben, dass sie den Hunden besser schmecken werden. Und so werden sie das Problem angehen.
Und dann hat das Support-Team vielleicht das Ziel, die durchschnittlichen Antwortzeiten zu verkürzen. Vielleicht schauen sie sich also an, wie wir schneller Informationen von Kunden erhalten können? Damit wir nicht so lange am Telefon sitzen oder wie können wir verhindern, dass Kunden überhaupt Supportanfragen stellen?
Das Geniale an dieser Methode ist, dass wir jedem der Teams die Möglichkeit geben, herauszufinden, wie sie mit ihren eigenen Fähigkeiten innerhalb ihrer Abteilungen zum Geschäftsergebnis beitragen können. Das Tolle an dieser Methode ist also, dass wir alle auf dasselbe Geschäftsergebnis hinarbeiten, aber nur wir allein für unsere Ergebnisse verantwortlich sind. Wir können also nicht einer anderen Abteilung die Schuld geben, wenn wir unsere Ziele innerhalb unserer eigenen Abteilung nicht erreichen.
Lassen Sie uns abschließend über die Auswirkungen sprechen. Wir messen den Erfolg an den Auswirkungen. Das ist also die Wirkung, die wir auf unsere Kunden haben und die ihnen hilft, erfolgreicher zu sein. Es ist oft hilfreich, die Auswirkungen auf verschiedenen Ebenen und aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Führungskräfte neigen dazu, eher an geschäftliche Auswirkungen oder an Auswirkungen oder Ergebnisse auf höherer Ebene zu denken. Als Support-Manager bin ich vielleicht an der Gesamtzeit bis zur Lösung meiner Support-Tickets interessiert, aber als individueller Mitarbeiter oder Macher (oder Ausführender, wie es manchmal heißt) bin ich vielleicht mehr an den individuellen Ergebnissen meiner Rolle interessiert, z.B. wie viele Support-Fälle ich als Agent pro Tag abschließen kann. Es ist gut, sich vor Augen zu halten, dass jeder eine andere Sichtweise mitbringt.
Wenn Sie also über die Ergebnisse und das, was Sie erreichen wollen, diskutieren, ist es hilfreich, diese Vielfalt an Ansichten zu haben. So können Sie das Problem oder die Möglichkeiten wirklich aus verschiedenen Perspektiven betrachten. Wir haben also die Ergebnisse, die Resultate und die Auswirkungen besprochen und Sie denken jetzt vielleicht: Leslie, das ist wirklich schwierig. Und ich weiß, dass es ein wenig überwältigend sein kann, das Verhalten innerhalb einer Organisation zu ändern. Und viele Unternehmen sind dabei nicht sehr erfolgreich. Die gute Nachricht ist, dass wir klein anfangen können. Genauso wie mein Produktteam Funktionen iteriert, können wir in unseren Unternehmen die Ergebnisse in Bezug auf die Auswirkungen für unsere Unternehmen iterieren.
Deshalb möchte ich Ihnen heute etwas vorstellen, das Sie in Ihrem Unternehmen ausprobieren können, um sofort damit zu beginnen. Was würde ich also vorschlagen, um anzufangen? Oft kennen wir bereits ein Geschäftsergebnis, auf das wir hinarbeiten wollen. So haben wir vielleicht eine bestimmte Anzahl von ARR oder eine bestimmte Anzahl von Ergebnissen zur Erhöhung der Kundenbindung, die wir zu erreichen versuchen. Und wenn Sie sich nicht sicher sind, können Sie Ihr Führungsteam fragen, oder wenn Sie keine Ziele oder Ergebnisse festgelegt haben, können Sie sich mit Ihren anderen Abteilungsleitern innerhalb Ihres Unternehmens unterhalten. Und ich würde vorschlagen, dass Sie sich für den Anfang ein Ziel setzen, auf das Sie sich abteilungsübergreifend konzentrieren.
Denken Sie also daran, dass diese Geschäftsergebnisse finanzieller oder strategischer Natur sein können. Sie können sich auf den Umsatz oder den Gewinn oder vielleicht auf die Gewinnspanne oder die Kundenbindung beziehen. Erinnern wir uns also an das Unternehmen, das Hundefutter abonniert hat, um die Kundenbindung zu erhöhen. Und denken Sie daran, dass es einige Zeit dauern kann, bis diese Ergebnisse gemessen werden können, weil die Geschäftsergebnisse in der Regel eher Auswirkungen haben. Sobald wir uns also als Abteilungen für dieses Geschäftsergebnis entschieden haben, wird jeder von uns seine eigenen Ergebnisse festlegen. Selbst wenn wir uns nur auf eine Sache konzentrieren, werden wir uns etwas aussuchen und unsere Ergebnisse im Laufe der Zeit an diesem Ergebnis messen. Und dann werden wir sehen, ob unser Abteilungsergebnis, das wir messen, die beabsichtigte Auswirkung auf das Geschäftsergebnis hat. Wir wollen also unser Ergebnis so festlegen, dass es dem Geschäftsergebnis entspricht. Und der dritte Punkt ist die Festlegung eines bestimmten Zeitraums, in dem Sie sich auf dieses Ergebnis konzentrieren wollen. Da die meisten Unternehmen ihre Planung z.B. vierteljährlich durchführen, könnte dies ein guter Zeitrahmen sein, aber Sie können wählen, was für Ihr Unternehmen am besten geeignet ist. Wenn Sie also anfangen, über die geschäftlichen Auswirkungen nachzudenken, die Sie erreichen müssen. Ich liebe dieses Zitat von Albert Einstein, der sagte: „Wenn ich eine Stunde Zeit hätte, ein Problem zu lösen, würde ich 55 Minuten über das Problem nachdenken und fünf Minuten über die Lösung.“ Wir sollten also über das Geschäftsergebnis nachdenken und dann über das Ergebnis unserer Abteilung, das wir erreichen wollen. Und wir brauchen vielleicht ein wenig Zeit, um herauszufinden, was wir wirklich tun können, um dieses Ergebnis zu erreichen.
Wenn wir also über das Beispiel mit dem Hundefutter nachdenken, könnten wir uns überlegen, welche Verhaltensweisen unserer Kunden unsere Geschäftsergebnisse vorantreiben werden. Wenn wir also über unser Support-Team nachdenken, das versucht, die Zeit, die es am Telefon mit Kunden verbringt, zu reduzieren, haben wir vielleicht ein paar Vermutungen, die wir für das Problem halten, aber wir sind uns nicht ganz sicher. Damit sie uns nicht am Telefon anrufen. Oder vielleicht würden sie nicht anrufen, wenn wir ein Video auf unserer Website hätten, in dem wir ihnen zeigen, wie sie ihre Abonnements ändern können, aber wir müssen wirklich einige Zeit damit verbringen, uns mit der Gelegenheit zu beschäftigen, die wir zu lösen versuchen. Teresa spricht in ihrem Buch „Continuous Discovery“ darüber, dass es für Teams manchmal hilfreich ist, mit einem anfänglichen Lernziel zu beginnen, um sich Zeit zu nehmen und mehr über Ihr Ergebnis zu erfahren. Und später, wenn Sie mit dem Ergebnis besser vertraut sind, setzen Sie sich ein konkretes Leistungsziel.
Wir könnten also sagen, dass wir uns als Team wirklich Zeit nehmen werden, um herauszufinden: Warum verbringen die Agenten so viel Zeit am Telefon mit den Kunden? Warum rufen die Kunden überhaupt an? Und sobald wir mehr Informationen haben, können wir uns ein Leistungsziel setzen. Wir wollen z.B. den Zeitaufwand in diesem Quartal um eine Minute verringern oder was auch immer, damit wir eine genauere Vorstellung davon haben, was wir zu tun versuchen.
Eine Methode, die ich erwähnen möchte und die ich für diese Art von Aktivitäten liebe, nennt sich Lightning Decision Jam. Es handelt sich dabei um einen Workshop von AJ&Smart, der von einem Unternehmen erfunden wurde. Es ist jedoch eine großartige Methode, um in einer Gruppe schnell einige Probleme, Chancen und Herausforderungen zu finden, die Sie lösen möchten, und um wirklich Ideen zu entwickeln und einige Dinge zu schaffen, auf die Sie sich konzentrieren und die Sie schnell vorantreiben können. Dies folgt einer Reihe von bewährten Praktiken, was die Beschaffung von individuellen Informationen und die anschließende Zusammenarbeit im Team und die schnelle Abstimmung über die weitere Vorgehensweise angeht. Und ich kann es nur empfehlen. Ich denke, Sie können dieses Verfahren problemlos anwenden, ich meine, Sie können es auch aus der Ferne mit einem System wie einem Miro-Board oder etwas Ähnlichem oder Trello oder was auch immer Sie zur Verfügung haben, durchführen. Ich kann heute also nicht in die Tiefe gehen, aber ich empfehle Ihnen, es auf jeden Fall auszuprobieren.
Wenn wir uns also für die Ergebnisse entschieden haben, die wir erreichen wollen, und für die Verhaltensweisen, die wir bei unseren Kunden oder Mitarbeitern durchsetzen wollen, dann müssen wir uns überlegen, wie wir den Erfolg unserer Bemühungen entsprechend unserer Hypothese messen können. Manchmal gibt es also eine Korrelation zwischen dem, was die Benutzer tun, und dem Geschäftsergebnis, manchmal aber auch nicht. Eine der Fragen, die Sie sich stellen können und die Joshua in seinem Buch empfiehlt, lautet also: Woher wissen wir, dass wir richtig liegen? Denken Sie also daran, dass Sie das Verhalten der Benutzer messen können. Nehmen wir also das Support-Team.
Vielleicht führen sie ein neues Kunden-Help-Center ein. Das Ergebnis könnte sein, dass das neue Kunden-Help-Center erfolgreich eingeführt wird, aber die Verhaltensweisen oder Frühindikatoren oder Dinge, die sie tatsächlich messen und schnell messen können. Das könnte die Anzahl der Supportanmeldungen in der ersten Woche sein oder die Anzahl der protokollierten Fälle. Sie sollten sich also darauf konzentrieren, Ihr Ziel zu erreichen. Und denken Sie daran: Sie können klein anfangen. Sie müssen nicht gleich perfekt sein. Überlegen Sie sich einfach, was Sie tun können, um diese Wirkung zu messen. Jetzt, da Sie sich auf die Ergebnisse und die Ergebnisse der Abteilung, die Sie erreichen wollen, festgelegt haben, wissen Sie, wie Sie diese Verhaltensweisen messen können, um festzustellen, ob Sie erfolgreich sind oder nicht. Sie sind bereit, mit Ihren Experimenten zu beginnen. Sie werden also innerhalb des von Ihnen festgelegten Zeitrahmens diese kleinen Experimente durchführen, die Ergebnisse messen und dann sehen, was funktioniert hat und was nicht. Und Sie werden über einen bestimmten Zeitraum hinweg weiter auf dasselbe Ergebnis hinarbeiten. Sie wollen also weiter experimentieren, um Ihre Ergebnisse zu messen und dann zur nächsten Iteration überzugehen und zu versuchen, das Geschäftsergebnis weiter zu verbessern und sich immer wieder zu fragen: Woher wissen wir, ob wir richtig liegen? Woher wissen wir, wann wir wirklich fertig sind? Gibt es noch andere Möglichkeiten, wie wir früher einen Mehrwert schaffen können?
Ich denke, Sie werden überrascht sein, wie viel Sie mit dem richtigen Fokus in einem bestimmten Zeitraum in Richtung Ihrer Ziele bewegen können. Kurz gesagt, ich weiß, dass Sie es schaffen können. Deshalb bin ich hier, um Sie anzufeuern. Ich weiß, dass Sie sich auf Ihre Geschäftsergebnisse konzentrieren und diese Ergebnisse auf Abteilungsebene und auf Unternehmensebene ausrichten können, um wirklich die Auswirkungen zu erzielen, die Sie sehen wollen, und vergessen Sie nicht, auch die Auswirkungen selbst zu messen. Es gibt so viele verschiedene Hindernisse, wenn wir unsere Arbeitsweise und unser Verhalten ändern wollen. Aber wenn wir klein anfangen und unsere Ergebnisse messen können, bin ich sicher, dass wir mit der Zeit zum Ziel kommen. Vielen Dank also, dass Sie heute bei mir waren. Wenn Sie weiter darüber sprechen möchten, ich liebe es, mich über diese Art von Dingen auszutauschen. Sie können mich auf LinkedIn erreichen oder mir direkt eine E-Mail schicken. Ich würde mich freuen, weiter mit Ihnen zu plaudern, und ich wünsche Ihnen allen einen schönen Tag. Vielen Dank für Ihre Zeit.